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【蓝象报告】年后跳槽季必读 :教育团队的战斗力提升指南

2017-02-16 09:34:34

原标题:【蓝象报告】年后跳槽季必读 :教育团队的战斗力提升指南

LinkedIn 创始人 Reid Heffman 在《联盟》一书中说道,“所有人之间的关系都是联盟关系,你和你的员工也不例外。

那么对于教育行业的成长性企业,如何才能找到具备快速学习能力与沟通协作意识的盟友?如何与他们建立长期稳定的关系?如何提升团队的整体作战能力?

在年后跳槽季,蓝象营三期成员、专注教育行业人才招聘服务的才鹿创始人裘梦媛带来一份“教育团队战斗力提升指南”,希望每位为了教育行业崛起而奋斗的 CEO,都能找到最好的盟友。

才鹿创始人、蓝象营三期成员 裘梦媛

才鹿专注于教育行业人才招聘服务,创立两年服务超过200家教育集团、创业公司与学校机构,成功推荐超过200位中高管人才,开发行业通用岗位胜任力模型,发起全国教育行业薪酬与人岗薪酬调研。

裘梦媛创业前是新加坡人力咨询集团教育行业团队的创建者,新东方优秀老师。多年教育行业经验,使她对市场动态、企业组织发展和人岗匹配有深刻的洞察和把握。如果你有相关的人才招聘问题,欢迎添加微信号:mixiaomiao 跟她聊一聊。

1

员工离职背后的真实理由

刚加入一家天使轮创业公司三个月的小贾想要离职,他是一位教学总监,他这样对 CEO 说:“老大,我过年回去和家人商量了下,觉得现在公司的情况,可能我帮得上忙的地方也有限,觉得还是不浪费公司资源的好,所以…”

但真相藏在他对猎头的吐槽里,“当初加入就是冲着互联网教育,结果现在做了几个月,公司说是互联网教育,但其实还是很传统,重心还是在线下,和我自己的发展预期不符合,还是趁早分的好。”

刚加入一家幼教初创公司三个月的小萨想要离职,他是一位市场总监,他这样对 CEO 说:“最近家里XXX病了,找其他人照顾也不放心,所以觉得请个长假也对不起公司,所以想想还是提离职比较好…”

但他这样对猎头说:“哎呀,小公司管理很乱的,刚加入的时候,饼画得挺好的,职位听起来也不错,但我说说是市场总监,什么人都不配给我,也没有绩效奖金,拿个底薪,做十个人的事情,老板答应的事情也不兑现,再做下去有什么意思!?”

类似的声音还有很多:

“公司融资还是有点问题,现金流一直很紧张,太不稳定了,就担心下个月发不出工资….”

“去创业公司也是为了更灵活更有氛围,但老板情商实在太低了,工作压力又太大,蓝瘦….”

“刚加入,业务方向和组织架构就调整,离职的也不少,感觉前途很渺茫,香菇….”

“加入创业公司就是为了有更大的成长,现在该学的也学到了,是时候自己干了,哈哈....”

总结一下员工的离职原因,你会发现,当他们有如下反馈的时候,团队效能就可能处在不太健康的状态,身为 CEO 应该保持警觉:

  • 与人才发展方向和预期不匹配,招聘时画的大饼太美好,入职后现实很骨感

  • 战略变动大,发展不稳定,担心哪天发不出工资,或者项目被砍

  • 薪酬竞争力较弱,且针对很多关键岗位的激励机制没有随着架构而发展

  • 团队新,凝聚力弱,尚未形成较强的企业文化和向心力

  • 一个人被掰成十个人用,工作压力过大,但没有及时助力或者激励

而缓解以上问题,我们首先要达成一个核心共识:企业发展早期,CEO 就是大 HR,在招人和留人上要投入足够的时间和精力,这可能会要占到你工作时间的70%。

这前半句,是2015年年底初次见到 VIPKID 创始人、蓝象营顾问米雯娟时她的原话,而2013-2015年她的确身体力行地做到了一位成功的 CHO,组建了极具战斗力的核心高管团队,这一团队支持 VIPKID 在2016年有超过10倍的成长。

2

创业早期,自己就得是业务招聘专家

成功的招聘,源自企业清晰的定位和发展需求。

CEO 每天都要思考的是,该做什么?该让谁来做? 再具体一些,优秀的 CEO 明白该做什么事(业务),怎么做,要达成什么阶段性目标。因为这决定了团队架构,也决定了需要什么水平的人来做,如此的思考才能产生一个较为清晰的人才画像和招聘评估标准。

组织架构和职能的扩展,需要随着业务与市场的发展不断调整,对于初次创业的 CEO 来说,有较大的挑战,需要较强的学习能力,积极和职能牛人、招聘专家和行业前辈沟通交流,积累人脉,掌握识人之术。

我们遇到过,技术萌型的 CEO 遇到侃侃而谈的销售总监,见一个爱一个;互联网精英范的 CEO 遇到教育职能人才招聘也会懵逼,特别是他看到要招聘 N 多老师以及要管理 N 多老师;教育行业本家的 CEO 对技术和产品人才的评估和吸引力不够。

这是两年来在教育创业招聘前线的我们所看到的:互联网教育创业公司架构发展与人才需求趋势。

2014到2015年,初创团队对产品、技术人才的渴求;2016年开始,教学教研人才需求集中爆发,还催生了一些新职能例如“师资运营”“课程运营”等,再到2016-2017年,大部分企业开始要做变现与规模化运营,销售、市场、运营人才开始被疯抢。

CEO 们可以参照上表了解企业的发展阶段和人才需求趋势,若想要知道2017年教育创业公司人岗需求趋势,请关注“首届才鹿-教育行业人岗需求趋势与薪酬调研报告”发布会。

人才需求的变化,根据公司业务发展和融资状态而产生不同的差异。CEO 对市场趋势的洞察、对业务发展和融资节奏的把握、对竞争对手的策略敏感性,都会支持 CEO 在设计组织架构和招聘规划时有较强的前瞻性和计划性。特别是产生新职能、关键岗位时,能够预留充足的招聘周期,尽可能对关键岗位的需求缘由、使命、关键成果与人才素质要求有明确的蓝图,并与团队充分沟通。

一份正经的职位说明书的好处是:

  • 它是一个经过 CEO 思考,与团队讨论的结果,特别是针对具有一定不稳定性的新职位,一份正式文件可以让团队达成招聘共识,并坚定找到这个人才的决心:“这个职位很重要;我们的确要做这件事了;我们对这个岗位的预期是一致的”

  • 它可以指导接下来的目标人才的获取渠道与评估流程

  • 它可以支持团队与潜在人才清晰地沟通发展预期与要求,给人才以靠谱大饼很实在的认识,来促进最后的决策;

3

何时需要聘用靠谱的HR?

一位教育创业公司 CEO 告诉我,“我要找的 HR,之后要可以发展成合伙人、VP,就像阿里巴巴的彭蕾一样,HR起家也可以做 CEO。”

当然,创业公司的重要资产就是人才,负责吸引、管理、维护人才的第一责任人是 CEO 自己,而一位称职的 HR,可以在其间辅助推动,提升效率;而一位优秀的 HR,或者是我们如今追捧的“HRBP”,或许能提纲挈领地从战略和业务层面都能有效配合,甚至主导。那什么时候,创业公司需要引进或者设置独立的 HR 甚至组建 HR 团队呢?

当 CEO 在自己不擅长或者不熟悉的领域有较大的人才增长需求时,可以考虑设置专项招聘的 HR,或者寻求外部专业招聘机构。

一个技术型或者互联网型 CEO,要组建起教学团队,在没有过往人脉的基础上,聘请一位以教学人才招聘见长的 HR,是一个互补的方案。

那针对这样一位 HR,我该定位什么级别的人才?单项优势的 HR 长期发展如何设置?

这取决于以下方面:

  • 该位人才是否信任、并能理解和认同 CEO 的愿景?

  • 该业务是否为企业发展的核心动力?

  • 该业务团队人才的招聘难度如何?

  • 该位人才是否有较强学习能力和成长潜力?

如果遇到以上问题都能“Say YES”的 HR,赶紧收了吧!

当创业公司的团队人数超过100人时(具体还是看 CEO 本人团队管理的半径有多大,有的团队到50人就需要专业HR支持了),团队层级开始出现,因此产生的架构、薪酬、绩效、培训与员工关系体系都要上一个台阶,HR 团队是时候要升级了,关键还是在资深 HR 人才的加入。

搭建稳定的人才管理体系,打通“选、用、育、留”的业态,才能支持业务部门专注地达成业绩目标。

当创业公司进入快速增长期,团队需要指数级增长时,CEO 也要考虑升级 HR 团队,吸引资深 HR 人才加入,打通人才规模化的任督二脉。

2016年2月 VIPKID 经过层层甄选,邀请现任 HRVP 加入,她加入一年的时间,我们看着 VIPKID 的团队人数每个月倍数级别的增长。这是业绩激增的坚实基础,当然这也是米雯娟作为首席人才官的成果,在合适的时间,吸引到了合适的人才管理伙伴。

至此,我们再来回顾一下关键共识:企业发展早期,CEO 就是大 HR,在招人和留人上要投入足够的时间和精力,在招募人才管理伙伴- HR 上也要投入足够的气力,甄选重用,为业务上一个台阶推波助澜。

当然,想要 HR 靠谱,关键还是 CEO 自己要靠谱,光自己明白还不行。

在才鹿2017人岗需求调研中,就有同家公司 CEO 与 HR 填写同一份年度人才需求问卷,结果,我们看到了一位乐观、想要在2017加速扩张的 CEO,和一位谨慎、想要在2017保持原状的 HR。

由此可见,想要让你的 HR 真正成为业务伙伴,从愿景、战略与蓝图上,要保持充分的沟通,才能保证同频同步。

同时,各位 CEO 也敬请期待2017年才鹿即将推出的教育行业 HRBP 培训项目,只有做到赋能和影响人才管理者,才能真正造福人才、企业与行业,这是才鹿作为教育行业人才发展伙伴的初心与愿景。

4

成功招聘,不可忽视融入与敬业度提升

即使 CEO 和 HR 能够较好地将招人进行到底,拉人“入伙”,任何员工在在入职后6个月内离开,都算是一次失败的招聘。再牛逼的人才,也需要1-2个月的学习和适应期,然后才开始发挥自己的效能。几个月内就离开,特别是关键岗位,不仅干扰业务进度,还会影响团队士气。

失败的融入和较低的敬业度,会导致前面我们提到的不忍直视的五大类离职状态,阻碍企业的发展。

很多 CEO 只关注把候选人“忽悠”到入职,在入职前花了大量的时间精力评估和说服。一旦入职,就觉得已然是自家人了,精力全转移到日常业务和招募其他成员,完全忽视了帮助新员工融入团队。

那该如何保持新员工的工作热情,并在他们入职的黄金期支持融入与提升敬业度呢?以下是世界知名人力咨询公司 O.C.Tanner 提供的六大策略,对创业公司同样有较强的参考价值:

No.1:与新员工进行企业使命与愿景的沟通

全球范围内仅25%的员工认为自己与公司的使命相连,50%的人无法在当前的工作角色中感受到意义和重要性,因此,入职的第一周,让新员工充分传达“黄金圈法则”的“企业目标与理念”,从而激励新员工,使他们愿意追随自己 。

No.2:给新员工极好的第一印象

以充满乐趣的方式向新员工展示他们需要了解的事宜;建立关系很重要,为新员工配备一名导师来指引其工作,建立员工网络;准备富有意义的礼物;

No.3:经常与新员工进行沟通:高达20%的员工流失发生在员工入职的前45天

入职前30天,当团队少于100人时,CEO 要努力认识并和每一位员工进行有效沟通,询问他们的感觉与进展,拉进新员工与高管的距离;

设置清晰的目标

60%的公司表示他们没有为新员工设置需要达成的任何里程碑或者具有针对性的目标

No.5:持久推进新员工入职培训项目

No.6:向新员工展示你的赏识

入职1周年的离职者是入职10周年离职者的10倍,因为离职顶峰会在入职1周年时来到,所以这一时刻你需要向员工展示你多么重视他。

5

创业 CEO 就是大 HR

最后,再来强调一遍,创业 CEO 就是大HR,在招人和留人上要投入足够多的时间和精力,而人才管理能力则是 CEO 们需要不断提升的核心课题。

2017年伊始,希望以此文助力,为了教育行业崛起而奋斗的 CEO 们,创业维艰,我们可能会因为资本错位而死去,但我们有更大的机会因“人才”而活下来。

— END —

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