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​【工场荐读】梁宁:创始人打大仗的必修课 - 组织结构

2018-06-24 22:02:25

原标题:​【蓝象荐读】梁宁:创始人打大仗的必修课 - 组织结构

分享人宁柏宇:

初闻梁宁是因为她的《产品思维30讲》。梁宁是中关村的活历史:做过市场,做过产品,创过业,卖过公司给腾讯,做过投资,人脉融通,思想深刻。更为难得的是梁宁讲课深入浅出、故事生动、结论简洁,得到课程中的很多章节我都反复听了几遍。今天推荐她讲创始人打大仗时必须训练的组织配置思路

天底下没有新鲜事,曾经百团大战、外卖大战、打车大战的盛况,正在教育领域中发生。市场大而分散,炙手可热的赛道中,各路高手纷至沓来,热钱涌动,一时间各种 VIPKid 们、宝宝玩英语们、成长保们层出不穷。

各路玩家都有自己的绝活,有的在教学供应链环节囤积居奇,有的在获客方面独树一帜,有的希望用技术降维打击。但热点之下,创新普及实在太快,市场可能迅速收敛成几大集团军的对决单点破局之后,要求的是创始人的综合商业运营能力:第一是战略能力,第二是驾驭组织的能力

大兵团作战,在没有高维度武器之前,只能靠配置优势,即在关键业务环节,做到人才和人数上的绝对优势。在商业模式日趋同质化的今天,每半年甚至每个季度 review 自己和竞争伙伴的组织结构、运用招募和并购等多种手段升级自己的组织和持续迭代打磨产品同样重要。

希望蓝象的初次创业者,面对跨界“打劫”的创业老手和行业大小巨头的追身打击时,能够快速成长,建立起组织能力,梁宁的文章值得周末细品。

来源|梁宁-闲花照水录

评价一个 CEO 的核心能力,第一是战略能力,第二是驾驭组织结构的能力。

前天和一个创业的帅哥 K 聊天。K 说起他们做完 APP 后,又做了一个网站,为了用网站做 SEO,吸引百度流量,从而实现品牌曝光,为 APP 引流。

我随口问,你放了几个人做网站。K 说1个。我就直率地讲:你白干了。

什么是组织结构?

完全不是你看到的过去的企业宣传册上画的那种树形图,公司分几个副总,各管几个部门……,那是给别人看的,不是给自己用的。

正确的组织结构的画法:是画出你的业务流程全图。然后和你的团队及 HR 部门一起讨论,你们在业务流程的每个核心节点上,是否安排了清晰的岗位在负责。每个岗位的压力点压准了没有,激励考核是否到位?两个有输入输出关系的岗位的工作量与资源配置,是否匹配。

只画到这一步,只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子,这远远不够。

你需要在你的业务流程图的旁边,再画一副图——对手的业务流程和配置表。

所谓的竞争,就是对核心资源的争夺。

所谓的竞争,就是没有高维度武器前,用绝对配置优势,打击对手。

比如,李学凌刚创办多玩游戏网,正值17173如日中天。17173为每一个当红游戏制作一个子频道,配置3-7名编辑。

李学凌的第一步做法,只做一个游戏专区“魔兽世界”,为魔兽世界一款游戏,配50个编辑。

一样做法的时候,17173有历史沉淀,有品牌优势,7个编辑当多玩20个全职人员的威力。但多玩的50个编辑一起发力,总强于老品牌的7个老编辑。

所以,小公司挑战大公司多半是这条路。

腾讯这样的公司,投一个50个人的团队,已经是大的不得了的投入。但如果腾讯投50个人做了,要么,组织300人和企鹅对拼。要么缴枪拉到。别心存侥幸。

所以,我听说 K 在这个项目上投一个人,就直接建议他别干了。因为,我知道同样的项目,他的对手投了30个人。

竞争就是这样残酷,配置过低,而心存妄想,只会无获而归。徒然浪费了企业资源、机会成本、及员工心中的领导权威。

前天,和一个正创业的另一个帅哥T聊天。T 产品能力很强,运营感也不错,顺利搞定了 A 轮。现在每天忙得要死,不停在各个岗位间跑来跑去,抓了产品抓运营,抓了运营抓设计,抓了设计抓销售,哀叹创业无人分担。

我说 T 你出来和我坐一天。把手机关了,我给你讲讲大仗怎么打。

所有能打仗的将军都当过连长。因为连是最小的作战单位。当连长要非常熟悉每个士兵每种武器的状态和意义,做最细微精准的安排。

也有参谋、秘书出身的,见过大场面,懂得大逻辑,但是没有当过连长,不曾在最基础的战斗中,带着自己练出来的兵直面杀伤。这样的高端人才对战争的真实把握,其实是欠缺手感。就如同没当过产品经理的 CEO。

但是,一个好产品经理,和一个好 CEO 相去深远;如同不能用一个连长的细碎算计来安排一场大仗。

如今火爆的互联网金融、O2O、智能硬件都是大仗。如今拿到钱,拉起团队冲进去的,都是牛 B 的连长。但,这是大仗,很快会从千团大战变成几大集团军对垒。

要比谁是战略家。

谁能看穿整个生意的格局,驾驭复杂的组织结构,用组织结构,固化这行里最优秀人才在自己阵营,建立配置优势。用配置优势去竞争。

我提醒 T,你现在看到自己的产品,满眼都是待优化的点,这是对的。但如果你要在这场大仗中胜出,还又更重要的事。就是驾驭组织结构,建立配置优势。

但,你需要强迫自己抬起头,看市场与对手的发展。这个生意的整体格局是什么?你如何用加入、求合作各种方法买进执行力,补齐能力。

你需要在未来2年,每4个月,做一次组织结构的升级。

在热钱催发下,产品几乎同质。用组织结构去竞争,用配置去竞争。

如果产品到位,市场到位,组织能力不到位,配置不到位——那么创业最悲催的状况,莫过如此——你曾站在风口,但在风来之前,被蜂拥的猪群挤落悬崖。

市场总是大开大阖,一会儿在这里关上门,一会儿在那里打开窗。企业前进,永远要补入新的能力,而曾经的配置优势,1年后,也可能变成了历史包袱。

所以 CEO 每日面壁,目光需要穿透三张图。企业愿景图、市场机会图和公司配置图。每天审视,自己当下的配置是否足够,是否可以优于对手,抓住这次的机会,而个机会与企业的愿景是什么关系。

所以,做大事,必须要有强大的组织结构的驾驭能力。

腾讯某老大的签名档曾是:组织结构是生产力。诚然。

—END—

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