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【蓝象荐读】张志东:自始自终,腾讯拒绝三类人

2018-04-29 17:59:47

原标题:【蓝象荐读】张志东:自始自终,腾讯拒绝三类人

分享人宁柏宇:

张志东是腾讯核心创始人和 CTO,QQ 号是10002。

他和马化腾是深圳大学计算机系校友,技术能力连竞争对手都非常佩服,QQ 在1998年为百万量级用户设计的底层架构,2008年用户过亿时仍然适用。更为难得的是,他在产品和技术团队管理上还颇有心得,善于凝聚人心,精通人才的选用育留,即使在离开腾讯之后仍然担任腾讯学院的荣誉院长,亲授领导之道。

今天分享的文章可以管中窥豹张志东对腾讯企业文化的深刻理解。

1. 创始人做好文化建设首先要从招聘入手。

亲自面试新人,亲自讲解公司文化。招募团队时务必拒绝三类人1、“疯狗式”人物,有能力,有业绩,但性格跟团队不合,这类人会为团队日常管理制造极大摩擦,进而产生劣币驱逐良币的巨大破坏力。2、“集体跳槽”的人,这类人倾向于抱团取暖,搞小圈子,积攒和传播负能量,很难融入新团队。3、“带老东家资源”的人,这类人短期能为公司带来资源,长期也能从公司带走更多资源。

2. 创始人做好文化建设还要从选拔管理层入手。

管理层代表公司形象,是公司文化的放大器,选择“有发光作用的带头人”特别重要。这样的人拿得起,放得下。

“拿得起”是指管理层能服众,经验、资历、对公司发展的洞见深得团队信赖;“放得下”是指面对挑战时实事求是,对增加公司价值的追求胜过树立自己个人品牌的需求。后者更难,这需要创始人以身作则,直面公司问题,带头讲真话,而不是文过饰非,只有实事求是的态度才能得到团队的认同。

3. 创始人做好文化建设还要从产品设计的关键决策上入手。

因为对支持自己的客户、行业生态伙伴、团队、股东要有足够的敬畏,所以在行为上要足够克制。克制需要深厚的功力,绝大多数创始人都禁不住粗暴的过度营销所带来的业绩增长诱惑,因此承担着调高用户预期,牺牲的长远客户价值的隐形成本。

创始人在产品设计和 HR 体系设计的环节要充分考虑到人性,最终在团队中备受尊重,有口皆碑的一定是能够兼顾到组织短期和长期业绩平衡的人。

4. 创始人做好文化建设还要重视人力体系的建设。

人力和创始人接触频次高,人力的行为模式是团队对文化非常直观的感受,而最能检验人力水平的场景是人力面对团队对组织提出尖锐问题时的应对。任何组织都有问题,关键是应对问题的态度和方法。因为人力通常是信息优势方,所以除了应该开放和平和的面对团队的建议(也常常表现为指责),也应该按企业共识的基本价值观来评估人力的哪些行为是为“一次性保驾护航”投入很多精力,却用于不可复用的“组织存在感”。当然,将“人力体系”替换成企业支撑体系中的任何环节都同样使用。

初创公司和成熟公司的抗风险能力不同,行为模式必然有差别,但对那些真正志向远大的创始人,面对公司的大是大非,如果有选择“正确”的机会,请务必珍视。张志东的分享凸显出腾讯正直、进取的企业文化,值得节日细品!

来源|正和岛(ID:zhenghedao)

01

给创始人的建议:

做好文化传承的第一棒

很多人觉得企业文化这东西玄之又玄,但其实每个大公司发展背后都离不开良好的企业文化。

比如,阿里巴巴是客户第一、有激情的商业文化,百度是简单可依赖的典型工程师文化,腾讯则是正直、进取的文化,这些文化都能让团队保持个性,并且有新人加入时能够很快地同化他们,保持团队整体风格不变。

在腾讯创立早期,我都会亲自面试每个新人,并且给他们讲解腾讯的价值观和文化,因为只有这样才能亲自将文化传递出去,所以我建议,创业者在创业初期无论多忙,都要亲自参与面试环节。

那如何统一团队文化并做好文化传承呢?我有四点建议:

1.不要让与团队出入较大的人加入

比如,有些人本领很强,也是团队需要的人才,但其性格和团队有较大出入。这种情况下,无论如何也不能请他加入。

创业团队一定要防止出现“疯狗式”人物,否则对团队是毁灭性伤害。

2.坚决不要接纳集体跳槽来的人

一般情况下,人到一个生疏的环境,都会产生一定抗拒或不安全心理,集体跳槽来的人很容易抱团,比如吃饭、娱乐,时间长了很难融入新团队。

另外,新人比较容易发现公司缺点,一开始可能只是回家吐吐槽,但时间久了会每时每刻吐槽,负能量越积越多,逐渐影响到公司其他人。

3.坚决不能接纳跳槽员工带过来的代码

他能跳槽带来代码,就能跳槽带走代码。所以腾讯会和员工说“原来的代码一律不能拿过来,也不能应用到现在的系统里面,我们只需要你的大脑。”

4.做好企业文化传承

文化具有内在的延续性,一家公司若想要江山代有才人出,必须做好文化接棒工作。

对腾讯来说,创始人就是腾讯企业文化的第一棒;后来,腾讯管理团队很愿意认同并传承这个文化,并很好地传承了第二棒;将来,腾讯还会交接第三棒、第四棒。

腾讯保持这种文化,也是为了能够吸引优秀人才加入。

02

给管理层的建议:

做能发光的带头人

一个产品或公司成功后,易陷入一个误区:对产品老化的后知后觉。而在讨论误区前,首先要知道究竟什么是好产品?

企业内外部认知差距非常大。如果你对一家大型企业各部门问卷调查,问过去5年做了什么好产品,他们会列出巨长清单。但你问用户,回答就屈指可数。

我个人定义,好产品是在一个历史时期,优雅地解决一个社会痛点,而不是靠过度营销。它是较克制的东西,而非 KPI 最大化。

那如何避免企业老化?我有4点思考:

1.敬畏感

特别是创始人的敬畏感。企业的收入来自于创造了更多的社会价值,这样的收入越多越好,但是收入如果来自于历史惯性,或是商业的过度挖掘,则未必是好事儿。创始人需要保持较好的敬畏感,更早的发现危机,有助于企业争取再造的时间窗。

举个例子,比如说一个味道很好的甜品店,顾客一天来吃一个甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬营销,去诱导他一天吃几个甜品,你的收入会更多,但对用户的健康,并非是好事儿。也就是说,在用户身上并不是赚越多钱越好。

赚钱多,有时会容易让人高估自己,进而对变化的感知变得迟钝。

2.可以说真话的文化

当一个大型的企业,缺乏说真话的文化之后,就容易出现一种集体盲区,让高层感觉自我良好,中层就开始不说真话,各种场合都是套话,做的事情都是层层分解 KPI。基层忙得要死要活,但是一种不开心的忙碌。

大型企业,比较难以保持说真话的文化,那么创始人需要带头说真话。其次,员工需要有对企业理念和团队的认同度。

一个团队足够大之后,要能够继续说真话并不容易,创始人需要带头说真话。CEO 要以身作则,要可以被同事挑战,这是一个带头示范。然后就是高管,有的职业经理人会比较爱惜面子,但太爱惜面子,他带的团队就很难说真话。

员工对企业理念和团队的认同度,也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话,对这个企业只是拿一份儿薪酬,缺乏对企业对团队的认同和热情,就很难说真话。

3.要有能发光的带头人

《战争论》(19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作)讲到将领的作用:

在茫茫的黑暗中,能发出内在的微光,这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。

什么样的人是能发光的人?指的是要能拿得起,放得下。

拿得起,是指这个人有经验、资历、有对未来的洞见,团队信任他;放得下,就是指这个主将不那么在乎自己的面子,他输得起,他对产品理念的追求胜于取悦上司。

在大型组织里,要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。

4.组织再造

腾讯也经历了两次组织再造:2005-2006与2011-2012,在红利期,很少有企业能够主动求变,即使到挣扎期,组织再造依然会有很多的阻力,各种既得利益的不愿意放弃,各种情绪,团队成员的各种不安。

但是时代总是在快速的转变,企业的组织结构就必须跟上时代的变化。

03

给产品人的建议:

保持克制和敬畏心

克制背后是敬畏心,对自然的敬畏,对顾客感受的敬畏。

自然,就是用户跟产品的接触点是顺其自然的,不是强行来的。

比如说,用户在用微信的时候最直接的需要是消息、通讯录,这是用户最自然的需求。如果微信在消息首页上来个广告条,的确商业效益巨大,但就违背了自然的理念。利用地理优势生硬的推销,估计会得逞一段时间,但违背自然的理念,用户就会不喜欢。

克制,是需要深厚的功力的。

比如星巴克,其核心理念是通过调制完美的咖啡为媒介,为人们创造一个友善和活力的空间。要让所有工作人员用心调煮每一杯咖啡,展现亲切的微笑,热情做好每一个细节,去建立顾客和社区的信任。这正是星巴克的功力所在。

勤奋并不都是好事,很多团队很勤奋,但勤奋的不合时宜,我称之为“勤快的打扰”。这是在大、中型企业里最容易出现,鹅厂也不例外。

很多产品的功力没有用在找到真正能感动人的地方,而是用粗暴的方式完成业务指标。用粗暴的方式可能花两分力气就能看到收入增长,而做真正用户喜爱的产品,需要花十二分力气不断打磨,也未必能看到微小的成果。往往由于粗暴的成果容易得到,功力不足的产品人更容易选择粗暴。

在和同事们交流时,有同事表达他也很想克制,但克制会让团队不能完成 KPI,满足不了部门、BG、公司对业务数字的期望。我回应说,克制背后需要极大的努力,优雅的魅力也是巨大的。

而当一个产品人怀有克制和敬畏心,对核心问题有坚定的穿透力,他的出发原点,并不是为了给上司交差。这样的产品人能给团队带来信任的凝聚,这种人就能发出光。

这种光可能在公司 HR 考核体系里难以量化,甚至也不容易被看到,但是小伙伴们其实都能感受到。这就是一个产品人的口碑,这也是一个产品人的信仰。

我在海外用 YouTube、Netflix 比较多,给我感觉很值得信任。特别是 YouTube,我几乎每天都用。这里我想专门谈谈 YouTube 的广告体验。

在我的 Mac 上,YouTube 贴片广告通常5秒后就可点击跳过;再比如,如果有一个视频,你之前看过一段,下次再点,YouTube 会直接从上次播放点继续播放,而不会先让你再看一次广告。YouTube 这种克制和敬畏,用户能感受得到。

我相信,好产品如能坚持克制,可以走的更远,也会有更好的商业回报。

04

给HR的建议:

别去美化公司

任何一个大型企业或大型组织,都会有很多毛病的,越大的组织越是这样,会有很多 bug。我们会有很多忙而无效的东西。

比如,我们的很多时间和精力,可能会被各种形式化和心血来潮所浪费,很多 PPT、文案可能是没啥意义的,我们也可能浪费他人干了很多没用的活,折腾了很多无效的模型。

如何看待企业和组织的 bug?也许大家可以看开一点,更坦诚和真实的面对。

如果要给 HR 一点建议的话,我建议大家不要去美化公司。招聘的时候不要把公司夸得像一朵花一样,也不要神话领导人,我们不需要红毯迎送,上司是来接受大家挑战的,不是来给大家剪彩宣讲的。

支撑体系的同学们,如果大量精力奔波于各种只是一次性的保驾护航、奉陪很多精力于不可复用的“组织存在感”,这样的效率,估计是追不上当今这个移动时代的。

—END—

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